眼下，很多直销企业随着系统团队的壮大，自己生产的产品已经没办法满足直销市场的需要，他们开始寻找代工厂协助生产。另一方面，一些直销企业计划增加产品线，但由于受到技术、设备等条件的限制，不得不着手寻找代工厂商。
代工（OEM）是社会化大生产、市场协作细化趋势下的一种必然结果，也是合理配置资源、提高生产效率的有效途径。直销企业利用品牌和渠道优势，并借助代工厂家的技术能力及产能，可以迅速占领市场。笔者以案例的形式来剖析直销企业的代工生产模式，希望给读者带来借鉴。
Z公司是国内老牌的直销企业，旗下的产品有：保健食品、营养食品、保健用品、美容护肤品等，企业实力丰沛雄厚。在高速信息的时代，新技术和新概念日新月异，Z公司为缩短生产周期，有效利用企业优势资源，决定将一些产品的核心部分自己生产，而将非核心部分外包出去让别的企业代为生产。这样做，既能够保证企业仍然拥有关键的核心技术，缩短生产周期，还可以有效地节省大量原本用于购买和维护生产设备的资金，用于研发，使企业的资产金额的投入从始至终保持在研发和市场两个关键环节中，形成良性循环的局面。
例如，Z公司的某款胶囊产品，为缩短供货周期，减少相关成本，其对于混料和胶囊灌装部分由自己做相关操作，而将数粒和装瓶等环节进行外包。这样操作可以充分使用供方的剩余产能同时又可以缩短生产的整体周期。
Z公司发现某些代工厂商专注于生产某种类型的产品，通过规模效应可以在一定程度上完成产品规格标准化，同时因大量集中购入某种或某几种原材料，而增强了市场上的议价能力，使平均购入成本下降。根据规模经济的优势，Z公司在分析和比较了部分原料的成本后，将供方存在一定的优势的产品做外包加工。
Z公司作为较早走出国门的直销企业，经过多年的发展，已经将业务的触角伸向国际，目前业务已经辐射全球100多个国家和地区。随义务辐射范围的扩展，产品出口也同样受到各个国家形形的贸易壁垒。
比如印度国家就对我国的食品设置了贸易壁垒，举例说明：如我们国家生产的食品，成本为 5 美元，在印度当地进口的采购价格为 20 美元。在进入印度海关时，印度政府将按照印度当地的采购价格为基数征收关税，而通常的国际惯例应该是以进口的成本价格为基数征收关税。印度政府的这一做法，导致我国企业出口的成本极大地升高，打击了印度从我国进口食品的贸易，同时起到了保护印度国内企业的效果。
如何在这种不利的环境下拓展自己的海外市场？个人觉得除了要增强企业自身的实力外，海外代工也是跨越国际贸易壁垒的一种选择方案。
如：近几年，国内彩电企业的产能过剩，超过国内市场消化能力4000万台，进行国外销售时释放过剩产能就是好举措。但随着我们国家生产的彩电出口量的增加，美国对我国出口的采购实行彩电反倾销裁决，虽然国内几家彩电企业积极应对，对于美国的反倾销裁决进行上述，但我国彩电出口战略易被人攻击也是不争的事实。在中国彩电遭遇美国倾销调查后，康佳集团首先调整了生产基地的战略布局，通过海外建设生产基地进行供货，来应对美国倾销裁定对国产彩电行业带来的影响，康佳集团在北美自由贸易区墨西哥城积极兴建生产基地，来专门生产供应美洲市场的产品。
品牌的国际化在生产上不可能只局限在母国家。所以，对于Z公司而言，完全依赖在国内生产是不现实的。要成为全世界品牌一定要具有在全世界内重新配置制造生产的能力，必须充分了解国际上各个贸易联盟间内贸易规定，了解出口市场的相关贸易法规。在最有利于企业战略实施的地域与最优的国外公司进行合作，利用直销企业所拥有的核心价值——网络，让国外企业为Z公司进行代工生产，将产品供应当地市场并辐射临近国家。目前Z公司正在积极实施海外代工策略，在俄罗斯寻找代工厂进行深海鱼油的加工，并将产品辐射欧洲。在越南进行代工，将产品辐射至东南亚。在美国进行部分保健食品的代工，并将产品辐射至美洲。
代工作为一种全新的经营生产方式，具有很多诱人之处，但同时它又充满了挑战。实际上，企业的最终目的是一直在优化已具备的管理、生产和资金等方面的资源，实现企业的利益最大化。“自产或代工”的决策分析应该涉及下面几个问题：
战略因素。“我们是怎样的企业组织？我们的企业战略是什么？我们的中、长期目标又是怎样？”摒弃个人的感情因素，用理性的思维去最大限度地考虑以上问题，这在决策过程中是必不可少的。
成本计算。成本往往在选择哪种加工方式上起到重要的作用。首先要清楚的测算固定成本、可变增加成本、直接和间接成本等，同时对成本进行估测时，还要考虑到长期生产带来的影响效果。
质量考虑。我们企业一定考虑自产与代工所得到的产品质量之间是不是存在巨大差别。若自产的质量等级远低于代工生产，则可优先考虑外包代工。
技术与知识。正如闻道有先后，术业有专攻所描述的，任何企业不可能在所有方面都具备领先的技术或优势，企业只可能在某一个方面或几个维度具有优势。优势互补是代工生产的关键条件。将自己不具备优势的方面做提升通常花费巨大，专业的供应商可能已在开发与研制改良产品上投入巨资。而自己培养这种专门技能不仅成本巨大，且费时太久。
设计专利或生产的基本工艺的秘密。部分设计和工艺一旦被专业技术人员认识看到，企业将失去市场之间的竞争的优势。因为别的企业可以快速模仿并继续升级。所以外包代工的产品中包含容易被他人了解和学习的核心设计和技术时，需要谨慎考虑代工生产是否可行。
举例说明：Z公司销售的某款唇膏，该唇膏采用目前国际比较流行的硅胶脱模技术，使唇膏的外形更加饱满、圆润。而唇膏的加工设施占地面积较小，且韩国进口的加工设施比较先进，售价约 200 万元人民币。这里围绕唇膏是自行购买设备生产还是托外加工进行探讨，利用盈亏平衡理论来分析该设备要不要购买：
唇膏设备的固定投入为 200 万元人民币，唇膏的原料及加工成本为 60 元/支。唇膏的市场售价为 200 元/支。
经测算，年度销售一定要达到 2857 支/年万能达到盈亏平衡点。以上计算只简单地考虑了主要方面，没有涉及财务方面的税金、也没考虑唇膏加工的报废风险和库存保管方面的费用。目前，由于该产品还属于市场开拓期，市场认知度较差，月平均销售为 100 支左右，无法达到盈亏平衡点。故根据上述分析，唇膏上市初期可通过其他加工厂的现有设备做委托加工。待唇膏上市销售稳定且销售逐步上升后，可优先考虑投资固定资产进行自己生产。
1. 加工厂的生产能力以及交货周期。Z公司在将自己的产品做委外代工前都会了解合作厂商的生产能力，但需要我们来关注的一点是生产能力往往与某款产品的供货能力是不一致的。产生差异的原因见下：1）代工厂拥有很多客户，在生产能力一定的条件下，能够分配给你的产能可能很小。2）代工厂的同一设备可能生产多种款式的产品，产品之间的频繁切换将使实际产能下降。也许代工厂的产能可完全满足月订货量的需要，但由于代工厂的其他订单较多，排产周期较长，导致整体交货周期漫长。
2. 领发料管理：委外代工中原辅料的发放是要关注的重点。任何的生产及加工都会产生损耗，合理的损耗是双方都可接受的。所以双方在合作前应该就代加工时的原辅料损耗上限进行约定。此外，双方应该定期就代工过程中的剩余原辅料进行盘点，按照先进先出的原则使用原辅料，将可能减少不必要的损耗。同时还应提前约定好报废原辅料的解决方法，避免报废物料流向市场。
3. 质量验收管理：对于代工产品，Z公司会与加工方一同制定详尽的质量控制标准，并就各项品质衡量准则制定相关的验收操作程序书。对于原辅料及成品进行质量验收管理。
4. 代工厂商管理和控制：生产外包虽能减少企业对生产环节的管理监督，但是同时也增加了企业责任外移的可能性。若无法对合作者进行相对有效的管控，则很也许会出现市场被合作者自有产品抢走的结果。这就要求委托企业具备很强的控制力，且不断地监控外包企业的行为，同时努力与外包企业形成良好的长期合作关系。
5. 跨国代工的文化问题：由于国与国之间的文化及制度的差异，对于代工厂商的配合紧密度应该提前做好相应的工作。比方说在国内进行代工如任务紧急，能要求代工的工厂优先安排生产或要求代工的工人进行节假日的加班。由于文化差异，国外的代工厂非常有可能在生产计划制定后不会因为某一家公司的紧急程度而调整生产计划，同时要求工人加班生产更是不可能的，因为加班非常有可能违反当地的法律。所以在进行跨国代工前，与代工厂进行充分的沟通，了解其生产运作模式，掌握当地的文化和法律是必要的。
6. 供应商的产能及交货周期：生产外包在对委托企业提出一定要求时，对受托企业也设有一定限制，不仅要求该企业具有强大的生产能力、先进的生产设备、合格的工艺技术、技能熟练的员工以及丰富的生产经验等体现其核心竞争力的因素，同时，还要求具备良好的信誉度及服务意识。
7. 供应商的配合态度：慎重选择并开发代工厂商，在开发代工厂商方面不是一味地追求规模大、名气高的企业，而是开发产能、规模与Z公司的需求量相匹配的代工工厂，其中代工厂对于委托方的重视程度及服务的等级是要重点关注的。
8. 配方和工艺的保密：在委外代工过程中如涉及配方和工艺等比较敏感的信息时，双方应该提前签订相关保密协议，来对双方的责权利进行约定。防止代工厂家泄露或防止委托方的配方及工艺的泄露。
总之，代工生产模式需引起广大直企的关注。我们直企可将产品的核心部分自己生产，而将非核心部分或低附加值产品让别的企业代为生产，最大限度地缩短生产周期，以获得持续的竞争优势，占领市场制高点。
